绩效管理全流程介绍与操作____如何突破绩效管理的瓶颈

【基础信息】

1.课程系列：人力资源管理

2.课程名称：绩效管理全流程介绍与操作____如何突破绩效管理的瓶颈

3.学员人数：人数控制在40人以内。分小组，每组8-10人，每人设置桌牌，利于互动交流

4.物资准备：投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响

5.授课时长：2天，12小时

6.培训形式：全案例的方式引出相关理念与内容，并在过程中进行练习与答疑

7.目标学员：各级管理者

【课程背景】

目前很多的企业已经开展了绩效管理的工作，无论是规模大的企业还是人数不多的小企业。初期开展这项工作的时候，都抱着一股热情，以为通过绩效管理可以解决企业管理方面存在的问题。但随着此项工作的展开，其效果始终不能让人满意，公司领导开始怀疑绩效管理的现实性，部门管理者认为绩效管理折腾人，人力资源部两头不讨好，压力非常大

到底是哪里出了问题，绩效管理是否有必要在企业内部进行推广？毋庸置疑，在中国现阶段展开绩效管理的工作，肯定是对企业的发展带来好处。企业内部的很多问题，例如，质量管理、交付管理、人员培养等等共走，是可以通过开展此项工作来处理并解决的，并进一步推动企业经营业绩的提升。正如IBM前CEO曾经说过，一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理

关键问题是，绩效管理工作该如何开展，是简单化还是复杂化，系统化还是零散化，如何在经营与管理这两方面找到一个平衡点，这些都是企业人力资源管理工作者包括各级管理者在内的人员需要思考的问题

【课程目标】

1.理解绩效管理的基本理念与作用

2.了解管理平台的搭建对开展绩效管理工作的重要性

3.学会制定岗位指标包括软性指标的工具和方法

4.掌握指标落实到个人并结合不同人特点的落实能力

5.学会软性指标的可衡量性的打分

6.掌握绩效结果反馈的技巧

【方法论及模型】

绩效管理体系的建设与执行，涉及到方方面面，这些要素都需要逐一解决。唯有如此，才能有效展开各级绩效管理的工作。以下模型基于这一理论

【课程大纲】

1.理解并认识绩效管理

2.绩效管理是什么

3.你打算如何定义绩效管理

4.开展绩效管理的目的是什么

5.绩效管理包括哪些内容

6.绩效管理究竟能解决什么问题

7.企业的什么阶段应该开展绩效管理工作

8.绩效管理全模型介绍：绩效管理的工作为什么这么难开展

9.信息收集：你在绩效管理的过程遇到了哪些问题

10.全流程的绩效管理介绍（通过全案例呈现的方式讲解）

11.三种关键的系统性绩效管理体系介绍

12.目标管理、KPI管理、平衡计分卡管理

13.绩效指标的来源

14.公司经营策略的获取

15.基于经营策略的各职能规划的制定

16.通过规划与职能分解并提取KPI

17.基于KPI的行动计划指定：员工指标设定的基础

18.指标提取后的后继工作

19.指标评价的方法、难点与重点

20.基于目标的考核打分与排名

21.设置员工考核指标的概念和工具与方法

22.设置指标的三个原则：期望原则、承诺原则、SMART原则

23.案例介绍：理解SMART原则

24.案例分析与研讨，理解什么是绩效

25.理解关键绩效指标的意义和作用

26.案例展示：指标与标准的理解

27.案例展示：指标定性与定量的选择，如何设置定性的指标

28.指标数量与权重的确定，矩阵型组织结构中的指标的选择

29.选取指标的四个原则

30.绩效考核指标与职位的关系：考核指标的来源

31.小组练习：根据岗位职责设置销售工程师的绩效考核指标

32.不同岗位种类的考核方式介绍

33.了解你所在企业的发展阶段

34.不同发展阶段销售人员的考核模式

35.提成制还是团队奖金制，简单化还是复杂化

36.实际案例展示：一个销售人员的业绩合同

37.不同组织结构中的研发人员的考核模式

38.职能制组织结构下的项目考核制

39.矩阵型组织结构下的产品线的项目运作的考核方式

40.具体案例展示：某公司研发人员的考核方式介绍

41.非系统性的绩效考核技术介绍

42.非系统性的考核技术种类分类介绍：因素比较法、强制性比例分配法、工作作业法等等

43.实际案例展示：运用排比方法确定各个员工的考核结果排序

44.应该采用怎样的考核工具（结合案例）

45.如何选择评估工具：多种考核工具的介绍、比较与使用（某公司的其中一种方法的使用介绍）

46.几种考核误区的介绍及应对方法

47.考核中需要注意的问题

48.自我评估与主管评估的结合：流程、作用、方法介绍

49.部门间满意度的评估：行政部、人力资源部、财务部、信息系统部等

50.如何进行年终评议及需要注意的方面

51.互动与讨论：理解考核制度

52.好的考核制度包括哪些内容

53.考核周期的设定，每月、每季还是年度考核

54.考核形式如何安排，一级考核还是设置二级审核

55.矩阵型组织结构中的考核形式，谁考核谁？如何考

56.考核结果是以分数呈现，还是以等级呈现

57.考核等级的选择，三等、四等还是五等级

58.是否需要设定考核比例，设置的比例多少是合适的

59.绩效考核结果与薪酬的挂钩：考核结果的应用

60.固定薪酬与绩效结果的关系

61.浮动薪酬与绩效结果的关系

62.绩效考核结果的其它应用

63.绩效反馈的方法

64.分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例

65.互动：为什么要进行绩效结果反馈

66.绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）

67.面谈与反馈什么内容

68.绩效面谈提纲设计

69.绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）

70.如何开场

71.提问问题的方式与注意点

72.注意反馈过程中的倾听

73.绩效反馈中不同类型员工的处理技巧

74.案例展示：绩效面谈表格设计与使用技巧

75.实战模拟

【讲师背景】

何新云：组织及人力资源管理专家，资深管理咨询顾问，深圳市合智企业管理咨询机构创始人。先后获得数学学士和工商管理硕士学位，拥有超过20年的企业工作经验和管理实践经验。曾任职于华为、金蝶等企业，先后担任人力资源经理、总监、常务副总等职位。是多家大型知名企业的高级管理顾问。何先生致力于管理实践的提炼与推广，深入企业内部，并通过多种途径进行广泛传播。多次受邀在大型招聘会、行业协会上做过专题组织与人力资源管理的主题演讲。为《深圳特区报》、《南方都市报》、《管理学家》、《企业家》、《经理人》等报纸、杂志撰写过多篇专题文章或案例点评，是《南方都市报》优秀通讯员、江苏卫视全国大学生创业大奖赛的专家评委。出版光碟《从优秀到卓越》，出版书籍《求职就是推销自己》

主讲课程：《建设组织能力，推动企业经营目标实现》《向华为学人力资源管理——业务驱动下的战略人力资源管理实践》《企业战略梳理与研讨》《组织结构设计与职位设计实务》《职位分析与职位评估》《非人力资源经理的人力资源管理》《胜任素质与行为面试》《招聘与面试技巧》《KPI设计与绩效管理实务》《薪酬管理体系设计实务》《研发人员考核与激励》《任职资格管理设计与应用》《员工职业生涯规划设计与管理》《基于能力模型的培训体系建立方法与实践》《中层管理者技能提升》等

何先生作为国内知名的培训讲师，利用其多年在企业咨询过程中积累的实战经验，结合其深厚的理论知识，为多家企业讲授过企业管理及人力资源管理方面的课程，深受学员的欢迎。已在全国主要城市成功举办过多次公开课，何先生在授课过程中运用其良好的组织能力，将自身在管理实践中获得的实践经验，通过案例研讨的方式与学员共同分享，并通过超强的控场技巧，引导学员进行大量的互动讨论与练习，将其深厚的理论功底和实践经验传授给学员

咨询内容：包括软件企业、印刷包装企业、电子企业、电信运营商、家纺企业、地产企业、电器企业等，涵盖组织发展及人力资源管理的多个方面，包括战略梳理与目标设定、组织结构设计、流程梳理、职位体系、人力资源规划、组织绩效管理体系、薪酬激励体系、任职资格体系、招聘与胜任素质模型、培训体系、关键岗位人员能力识别与匹配、股权激励等

何先生作为项目的咨询总监，为这些企业提供的不仅是设计方案，他还带领团队，将咨询的实践经验以及其深厚的管理理论，结合企业的现实情况，全方位的帮助企业进行实施，包括进行大量的培训以及手把手的传递管理的方法和工具，从而保证使每一个咨询过的企业，能体会到管理咨询为他们带来的质的改变。同时让咨询客户中的管理人员在接收咨询的过程中，体会到管理的方法、手段，并理解咨询过程中“授之以渔”的重要性