一个企业可能在某一领域扮演网络核心的角色，而在其他的领域可能扮演支配主宰型企业或缝隙型企业的角色，理解这一点也很重要。事实上，我们会看到，企业可能采取自相矛盾的立场：其中某一业务单元奉行网络核心型战略，而另一业务单元则奉行缝隙型或支配主宰型的战略。企业甚至可能在几个领域都充当网络核心的角色。再以微软公司为例，从其市场份额和所获取的价值来衡量，微软公司的“办架构所组成的大型生态系统。“办公”软件的特征，加之与“视窗”的整合，大大提升了视窗平台的价值。另外一点是,这些不同的战略可能互相冲突，也可能以协同的方式相互配合。确实，我们在后面的几章中会看到，在健康的生态系统中，我们会发现缝隙型企业可能通过自己的努力，使它在生态系统中所占有的缝隙市场最终得到扩展，这样它自己也就在扩展的市场中成为了一个网络核心。同样，如果我们发现有企业利用其在一个领域的网络核心地位而主宰其他领域时，我们也不应该感到奇怪。

微软公司的比尔?盖茨，或者易贝公司的彼拉?奥米迪亚尔（PierraOmidyar)，在着手其网络核心型战略时，他们是否完全明白自己在做什么？这些战略后来获得了惊人的成功和极大的影响力。对于这些创业者来说，尽管他们中的任何一位都并不能完全了解自己开始时所做的将有什么样的影响，但是，他们都有一个共同的信念^^他们成功的关键仰赖于一个比他们自身的组织更大得多的群体。盖茨、奥米迪亚尔早期努力的成果，就是构建了一个平台，将日益增大的由许多人及组织所构成的网络联结了起来，并给网络成员们提供了实实在在的有意义的价值。不论是为最酷的新款微型计算机编写媒体应用程序，还是交易不同寻常的收藏品，网络参与者的热情都在盖茨、奥米迪亚尔的鼓舞下骤升了。这一激昂的群体，将微软公司、易贝公司。