海尔人单合一双赢创新管理模式
课程简介
海尔人单合一双赢创新管理模式
课程分类
培训对象
企事业各层次的领导及管理人员
课程大纲
课程大纲：
(一)、海尔简介、企业管理业务领先模型介绍
海尔是谁?
海尔特色管理简介
成为一个出色的海尔人需要什么能力
海尔核心能力素质模型
海尔核心领导力模型
人单合一双赢简介
T模式
一票到底
第一章SBU概念阐述
1、SBU的内涵和定义
2、SBU的四要素
3、世界一流企业SBU经营的效果
第二章：为什么要进行SBU经营
1、世界知名企业导入SBU的背景
2、21世纪企业发展目标与员工价值观的高度融合
第三章：SBU经营的八大因素
1、自主创新
2、氛围营造
3、流程再造
4、负债经营资源存折
5、自主管理
6、MMC经营体
7、人单合一
8、让员工做大（具体案例）
第四章：经营SBU经营的特征
1、没有上下级关系只有市场关系
2、没有起点没有终点只有把握市场不断的创新
3、从发工资到挣薪水：案例互动
4、建设充满活力的市场终端
5、SBU经营的三主原则：主体、主线、主旨
SBU经营的案例互动：现场互动
第五章：SBU经营如何推行？
1、经营的基础模式：OEC
2、经营的工具：SST
3、内部模拟市场机制
4、SBU要经营不要奖罚
5、SBU经营自上而下推进
6、SBU经营的基因是创业和创新
7、SBU经营的机制3A
8、SBU的竞聘方式：PK
第六章：SBU管理的延伸：人单合一,双赢
1、SBU经营需要无边界组织
2、SBU要积极行动起来全员升级
3、SBU的真谛是增值
第七章：SBU经营的系统工程
1、领导班子
海尔长板凳机制
2、企业愿景
第八章:企业如何导入SBU管理？
1、组织机构变革
2、观念转变，人变成企业的资本
3、留足企业利润，挣够市场费用，盈亏都归自己
4、智慧在终端，沟通才能赢
5、让员工做大，让员工增值，建立员工成长的机制：项目合同经营体
第九章：企业导入SBU管理可能出现的问题：
1、形式主义
2、领导的观念不变，治标不治本
3、激励没有跟上
4、没有建立企业内部经营体，机制不支持
第十章：经营人单合一的自主经营体
样板经营体
做透样板，透到最顶端
复制经营体—张瑞敏如是说：
“内部要复制到每一个员工，目标是复制到每一个员工都是有增值无冗员
外部应该复制到每一个用户，应该复制到我们所有的用户都能进入海尔社交网络，但是没有库存促销”
人单合一双赢的自主经营体
自主经营体三要素（基本条件）不干不行
同一目标
端对端
倒逼体系
自主经营体三自（必要条件）干不好不行
自创新
自驱动
自运转
自主经营体四表（充要条件）及时显示
损益表
人单酬表
日清表
协同部门
自评信号灯
自评价结果分析
自评等级
SMART详解：
S=目标必须是具体的Specific
M=目标必须是可以衡量的Measurable
A=目标必须是可以达到的Attainable
R=目标必须和其他目标具有相关性Relevant
T=目标必须具有明确的截止期限Time-based
自主经营体推进
0—1树标经营自己、做样板
1—10达标、推广样板经营体、经营全员达标
样板经营体实例
人、区、客推进计划（案例）
样板经营体
样板经营体的目标、顽症
组织对经营体要什么
不要什么
如何转化为人单酬表
经营体日清评价
日清评价标准
经营体损益表
十三类经营体损益表
自主经营体人单酬账户
项目
逻辑
定义
表格（实例）
人员在经营体模式下如何参入
同一目标下如何成为经营体中的一员
自主经营体建设全员思考
我们是谁？
我的市场
我的客户
我的目标
我的支持资源
获取资源的渠道/方式
我们该做什么？
我的盈利区
我的雷区
我该如何做？
我的差距
差距的原因
关闭差距的方案
绩效评价
人员经营体温度计
亏损、保本、达标、提成、分享
经营体人员人单酬卡
薪酬账户：人单酬合一
费用账户：人费合一
资产账户：人单合一
经营体人员损益表
组织要什么？
竞争力
益（赚钱空间）
竞争力、量化指标、提成。
损（组织不要什么）
以前顽症、损失
经营体人员提成字典
提成字典定义、原则、系数、公式
案例分享：生产线经营体指导手册
第一步：如何战略目标承接
第二部：如何组建团队
第三部：全员动员大会
第四步：差距分析
第五步：人损合一，损失挂定
第六步：绩效机制如何建立
经营体绩效分配机制
人单酬账户设计
倒逼＆与对赌机制
第七步：日清体系
第八步：成果固化、持续提升
第九步：薪酬机制保障真兑现（绩效没有真兑现一切都是空谈！）
（二）、海尔转型背景下的管理新理念（简介）
（三）、课程总结
