任何一个企业的培训部门，光有专业培训和领导力培训显然是远远不够的。企业文化是所有人才发展工作的中心环节，培训管理者必须重视企业文化的培养工作。

企业文化的六大功能：

导向功能：所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。

约束功能：企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

凝聚功能：企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中形成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

激励功能：共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

调适功能：调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。

辐射功能：文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。

怎么培养企业文化？

这个问题看上去看简单，似乎请董事长、CEO讲一讲企业发展中的各种思考就好了，或者HR的伙伴亲自上阵，谈谈他们的看法。这些也许都不错，但问题是文化培训到事业部、分公司，甚至部门层面怎么做？不一样的人，讲出不一样的企业文化，这个事情就糟糕了。而更糟糕的是，即使能够讲企业文化是什么，员工没有真正践行的企业文化，还有意义吗？

所以，企业文化项目一定要像开发业务课程那样严谨，要求不仅要让员工知道，还要要求员工做到，所以甚至还要比业务课程投入更多的经历。过程中，一定要解决好三个关键问题：

1、讲什么？

2、谁来开发？

3、如何推广？

那么，我们传统的做法是如何来解决这三个关键问题的呢？

第一：讲什么 ？

经过一些列内外部研讨，企业一般都会形成愿景、使命、价值观、经营理念等企业文化内容。然而光讲这些是不够的，因为员工会觉得：

1、和他自己的日常工作关系不大，太“虚”；

2、文化离他个人太远。

所以，文化课程的内容，除了企业必须要宣贯给员工的，还应该包括相对可“落地”的内容和员工身边的故事。比如，很多企业讲“成就客户”，我们最好能结合客户服务理论，让员工学到一些基本的方法论，同时，收集一些员工身边的故事，可以是个人，也可以是团队的案例，让员工感到文化真正有用。

第二：谁来开发？

传统的观点认为，文化是一把手的文化，所以文化课程，要以最高层的演讲、讲话为蓝本，进行课程化。

然而这种开发方式不利于文化的实际落地，于是衍生出另外一种观点：企业文化是可以标准化、可复制的，要有普适性。

这种观点的做法一般由培训主管部门来牵头企业文化的开发工作，当然以公司管理层的精神为蓝本，但要结合员工的需求，做标准化的课程设计，形成包括学员讲义、讲师手册、标准课件、学习材料等课程成果。然后通过各种方式去推广传播。

目标是让不同层级的人都能讲文化，而且都不走样。过程中，阶段性的文化课程成果，可以邀请公司高层来提意见，或有公司高层来录制示范课视频。

第三：如何推广 ？

就文化，讲文化，往往会被员工认为是“洗脑”，心理上会比较抵触。所以传统的做法也会有相对委婉的做法，比如“培养文化讲师、开发文化课件、制作行为指导手册、拍摄文化视频、举办文化知识竞猜活动、举办企业文化故事会、布置文化墙”……，通过多种多样的企业文化传播活动，让企业价值观深入人心，从而改进员工行为表现，塑造品牌，提升绩效。

从以上可以看到，我们要评价传统企业文化项目的成果，主要是采用过程指标，比如“培养多少名文化讲师，产出多少门文化课程，多少员工参与文化知识竞猜活动”等等。

这是传统的“企业文化落地”项目，我们可以看到，最终的成果感其实并不太明显，这也是管理者在推动此类项目时，常常感到困惑，不愿意高度支持的原因。 而采用行动学习方式操作企业文化项目，就会有截然不同的思路、流程和成果。

01制定有挑战性的业绩提升目标，形成行动计划。

把“企业文化落地”作为业绩提升的一个重要策略，融入到行动计划当中。或者直接以“企业文化落地”作为目标，提炼出量化指标，和具体工作相结合，形成行动计划；

02月度进行复盘，检验行动计划的落实情况。

公司领导结合具体业务案例，阐述自己在企业文化方面的理解和要求，比如“开拓、创新、执行、团队建设”，都可以结合具体业务来讲，这时候员工特别容易理解；员工在汇报过程中，总结自己结合企业文化理念推进业务，所取得的成效，或者遇到的困惑。人力资源部门把标杆案例汇集起来，提炼关键点，制作成PPT、视频、新闻简报，进行及时传播；这样的过程员工不仅没有感觉到反感，反而因为落实企业文化而获得业绩提升带来的直接奖励，更愿意践行企业文化。

03以初期的挑战性目标是否达成，作为衡量“企业文化落地项目”成功与否的标准。

通过以上的流程我们可以看到，使用行动学习方式开展“企业文化落地”项目，把“文化落地”和“绩效提升”有机的结合起来，企业能够看到最终的绩效，员工能够认识到文化和绩效之间的关系。管理者可以借助具体业务，阐述对于文化的思考，案例鲜活生动；员工可以结合工作时间，体验到文化对于具体工作的帮助。