江新安

在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能

如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题： 1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？ 2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？ 3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突 4、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？ 5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？ 6、如何通过度量

创新思维，是高科技创新型企业的不竭动力！员工的创新能力是企业的核心竞争力，企业需要不断创新，所以需要进行创新思维训练。不断地推出精品。 技术实现容易，创新点子不容易。创新的前提是要有创新意识和科学的思维方式。 创新不是科学家和发明家的专利，每个人都有创新的资质与潜能。创新是民族进步的灵魂。本课程主要对辩证逻辑的思维方法、非逻辑的思维方法、科学发现的思维方法进行了深入浅出的讲解和训练，掌握这些基础的思维方法是进行研发人员创新思维的必要条件。学习创新性思维，研发人员才能更好的进行产品创新和技术创新。

21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般

面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，

企业的每项工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。 企业的业务迅速增长，然而可用的管理干部严重缺乏。 企业在选拔人才工作中，没有一个客观的标准体系和认证制度。 员工的职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。 在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。