麦肯锡的咨询团队由具有领袖精神的个人组成.关于他们如何共 处，麦肯锡首先有一套价值体系，合作的精神是麦肯锡无比看重的. 为强调伙伴合作，麦肯锡有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度， 在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提 交给客户.所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能 力、培养他人的能力、更好地为客户服务的能力.这是一方面.另外 一方面，麦肯锡全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的，也是 唯一一个利润中心.

合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是 根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某- 个具体单位的业绩.如亚 太地区分公司且经理潘望博(Tony Perkins ) 先生的薪酬是全球业绩 的反映，并不是某一地区业绩的反映.这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司电 信专家戴维·格里森，请他来为电信企业客户服务，他会非常乐意， 因为他也会分享麦肯锚的成功.这是一种鼓励、激励合作的机制.麦肯锡不是一般意义上的中介机构.它以客户为核心，把客户的 利益放在第一位，并始终严格遵循这套强有力的价值标准与极高的职 业准则.

麦肯锡丝毫没有受到诸如会计师事务所和投资银行所受到的 影响，主要的原因就是因为麦肯锡有极强的价值标准 客户利益第 一、严守客户秘密等.目前客户对顾问的独立性和客观性卫出现了回归的趋向，麦肯锡一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户的独特的价值号召力.实 事求是地说出事实真相，不依附于客户，因此它只专注于向企业高级 管理层提供高层面管理咨询，而不做其他事.很明显是独立的，不像 会计师事务所卫做审计又做咨询，麦肯锡只是纯粹地进行咨询，因此 可以完全从客户利益出发，提出独立、客观的建议.这也正是麦肯锡 的优势所在.