许多企业做了战略解码，很容易出现解了“假码”的问题。就好比说，听了很多做人的道理，依然过不好这一生。

根本原因是解了一个“静态模型”，而实践是动态的，客户需求也是波动的，必须把跟市场紧密挂钩的“业务设计”和“组织运作”作为战略落地的关键要素来对待。

搞明白战略解码后，我们从目前快速增长的企业样本中提取一些共性要素，用五个业务设计的问题来讲一下实施增量战略的组织过程是什么样的？

第一个问题：如何做到上下同欲，目标一致？

企业最高经营决策机构启动SP的规划项目，明确未来的战略方向和业务组合关系。各BU依据公司级的战略方向和业务单元定位，按我们辅导的内容，制定各自的SP，并接受最高经营决策机构的战略质询。公司级规划团队在各BU的SP的基础上，考虑跨BU的协作与资源冲突，整合形成公司级SP，并提交最高经营决策机构审批。

第二个问题：建立落地的程序与步骤。

第一个步骤是战略制定，输出中长期的SP，针对业务战略使用的工具是BLM。

第二个步骤是战略展开，对SP进行解码，并制定BP，针对业务战略的解码，所使用的工具除了BLM，还有BEM（Business Strategy Execution Model，业务战略执行模型）

第三个步骤是战略执行与监控，是业务运营与经营管理的过程。

第四个步骤则是战略复盘与绩效评估。

第三个问题：增量业务战略规划团队的组成和组织运行规则

（一）业务战略规划团队的组成

Leader（领导者）或者Owner（所有者）：BU总经理/事业部总裁。

成员：市场代表、市场调研人员、销售代表、系统工程师、开发代表、制造代表、技术支持代表、财务代表、人力资源代表、质量代表等。

（二）基于业务领先的增量工程组织运行规则：战区主战+军种主训+前指总管

基于业务领先的组织形态，一定是最有活力、最能把握市场和客户需求的组织形态，体现的是“让听得见炮声的人呼唤炮火”“所有资源向前线倾斜”“瞄准前线、批次进攻”的作战模式，有以下几个主要特点：

战区主战

如何获取、完成客户订单由前线说了算，而不是中后台说了算。体现在图中就是销售呼唤炮火，销售与前线服务人员满足客户需求，因为他们最了解客户。

军种主训

产品线负责打磨产品，不断向战区/前线输出解决方案，向前线赋能。体现在图中就是产研部门不断提升产品能力，不断赋能各产品线，并负责建立一支贴近一线的加油机部队，及时向前线输送解决方案，支援销售和服务人员作战。从一定程度上说，作为导弹部队的研发中心起到的也是类似的作用，当然除非有极其难解决的问题需要研发中心直接出手，否则一般情况下研发中心只向产研提供赋能即可。

前指总管：建立属地化联合作战指挥中心

贴近一线的地方可能会有企业的多个产品线集体作战，这就需要在属地建立联合作战指挥中心，实现高效协同。体现在图中就是预警机（项目管理）的作用，相当于前敌指挥部。

进一步细化，可以建设以下组织形态：

在以上组织形态中，各部门的职责主要概括为：

①业务部：寻找业务线索并将其实现，以合同签订为阶段任务。

②售前部：在解决方案部提供的标准化解决方案基础上，根据客户需求形成“业务版”解决方案，协助业务部打单，主动向解决方案部输出通用性需求。

③交付部：派出项目经理，协同各个角色完成项目交付，包括完成客户定制化需求的技术开发。

④解决方案部：输出标准化解决方案，赋能咨询部。主动从业务部寻找迭代标准化解决方案的客户通用性需求，并主动向产品部输出业务架构可行性方案。

⑤产品部：接收来自解决方案部的业务架构可行性方案，输出产品规划与产品设计方案，赋能业务线。审视产出线的产品化水平和市场表现。

⑥开发部：技术经理根据技术平台的技术架构需求开发产品。作为交付线技术开发的第一后援部门。

⑦研发中心：开展原生应用技术研究，深挖公司的技术“护城河”。

第四个问题，以时间为线，拉通“客户、商机、进度、组织”等要素，提高战术水平。

华为的战略规划是全年都在做的，每年的4月到9月做SP ，也称春季计划；10 月到来年的2月做BP，也叫秋季计划。对于成长中企业来说，每年9月到11月完成 SP ，11月到1月完成BP ，2月进行年度关键任务和绩效目标的沟通落实。

这里面最关键的打法，是拉通“客户、商机、进度、组织”等要素，按照时间节奏，排兵布阵，对准商机——把商机分类“确定的，风险类的，缺口类”三种情况，组织内调配资源，针对性突击解决它们。一方面，先把确定类的商机搞定，再组织重点兵力解决风险类的商机，至于缺口类的，那就要调整资源，全力突破。另一方面，看看这三类差距，会对未来造成什么影响。这三种打法有个前提做法是客户分类、营销分级、销售分层，主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动。比如，怎么进行市场洞察和细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等。用增量的视角解决问题，通过体系化的流程，看清赛道，看清市场和客户，从蒙着打，变成瞄着打，从根本上提高战术水平。

第五个问题：如何快速形成共识？

在SP和BP的制订过程中，有一种战略研讨的形式是非常高效的，那就是增量战略工作坊（Workshop）。战略工作坊的具体操作过程可分为三个阶段：会前集思广益，会中充分讨论，会后整理发布。

会前：把要讨论的问题和材料按战略研讨的主题进行分类，发给参会人员并收集反馈信息。

会中：讨论时要做好节奏的引导，既要充分研讨，又要及时收敛。整个研讨会输出的内容有很多的文档，但它们不是最重要的，因为这些文档在随后的时间里，基本上不会有人再认真地看上几眼。

会后：研讨会最重要的输出内容是通过充分的讨论和观点的碰撞，大家所达成 的“ 左右对齐” 的战略共识。这些共识为业务策略设计和组织支撑能力的一致性提供了基础，也为后续的战略执行提供了强大的内驱力。

转眼2023又快过了半年，也到了企业半年业绩复盘的时候了。