IT项目管理核心精要与实战应用

课程提纲

1.课程背景

组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。

在项目过程中，你是否曾经遇到过类似的项目难题：

*团队成员同时接到了项目经理和部门经理的不同指令，而这两个不同的指令却让人无所适从……

*项目已经进行到关键时期，更甚者已到后期，变更姗姗来迟……

*涉及跨部门的项目合作，团队成员的工作总是很难推动……

*供应商无法按时交货，还理由多多……

作为项目经理的你，在遇到上述类似问题时，该如何处理呢？你会采取什么样的策略呢？

本课程结合IT项目的特点，以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路解决IT项目管理中所存在的问题。

2.课程收益

*掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。

*具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

*详细了解项目管理全过程，全面掌握项目管理的方法、工具。

*分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制。

*理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训。

3.课程对象

*项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。

*管理组织中复杂工作、重要工作的人员。

*组织中与项目相关的职能部门经理。

*从事项目管理相关工作人士。

*对项目管理感兴趣的人士。

4.授课形式

课程模式比重

讲授40%

情景案例分析与实战操作40%

小组讨论20%

5.课程时长

第一、二部分：2天（12小时）

第三部分（可选）：1天（6小时）

6.课程内容

授课案例

某500人的IT产品研发制造企业实施信息化管理项目，包括办公信息管理系统、网络安全、电子商务、大数据分析等内容。

课程导入

1.一份IT项目管理报告

*IT项目失败的原因

*提高项目成功率的做法

第一部分项目管理基础（第1天）

1、项目管理——组织成功与执行力的催化剂

2、项目与运营

*独特性、临时性工作——项目

*可交付成果

*重复性工作——运营（运作）

3、项目管理

*平衡的艺术：项目管理铁三角

*项目经理角色

*干系人

4、项目过程

*过程定义

*项目的两类过程（管理过程，产品过程）

*项目的五大过程组

5、项目阶段

*ITIL推荐的项目过程

*项目的阶段特征

*复杂工作的完成方式——分解！

6、生命周期对项目的影响

*生命周期定义

*项目生命周期的投入与累计

*干系人影响与变更代价

*生命周期划分阶段的方法

7、常见项目的生命期管理实例（参考）

8、项目管理的如来十掌（十大知识领域）

9、项目管理的五个搞好（五大过程组）

10、案例：什么样的项目成功的

*项目的成功必须是可以复制的

*面对严重的技术问题，你应该怎么办

第二部分项目管理如来十掌（第2天）

一、取舍——项目范围管理

1.划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作

2.范围管理——不多不少

3.难产的需求

*需求收集技术

*理查德的软件开发指导

*需求文件

4.定义范围

5.创建工作分解结构

*项目的WBS层级示例

*分解和WBS

*WBS的四种类型

*进行工作分解的四种方法

*工作分解结构格式

*WBS的示例（参考）

*WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中

6.确认范围——验收项目

7.控制范围

8.案例实战：IT项目需求收集与WBS分解

二、快慢——项目时间管理

1.时间管理——不快不慢

2.技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派

3.计划不如变化快

*帕金森定律

*用计划保证方向

*使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行

4.随时准备重新做计划

5.定义活动

6.估算活动资源

7.排列活动顺序

8.估算活动持续时间

*一个精确的项目时间

*估算技术

*三点估算与PERT

9.制定进度计划

*紧前关系绘图法与网络图计划技术

1)紧前关系绘图法（PDM）

2)关键路径法

*项目进度计划的三种形式

*甘特图

*里程碑图

10.控制进度

*进度压缩

*进度控制最佳实践

1)5分钟站立会议

2)任务墙

11.案例实战：活动持续时间估算、关键路径计算

三、俭奢——项目成本管理

1.成本管理——不省不费

2.估算成本

*成本估算技术

3.制定预算

*项目预算基础

*项目预算实例

4.控制成本

*预算、实际花费

*预算、实际花费、实际工作量

5.挣值管理技术

6.项目的经济学术语

四、好坏——项目质量管理

1.质量与等级

2.质量管理——不好不坏

3.规划质量管理

4.实施质量保证

5.控制质量

6.统计质量管理工具与技术

*因果图（石川图、鱼骨图）

*帕累托图

*控制图

*试验设计

*核对表（检查单）

7.案例实战：IT实施项目过程优化与问题根本原因分析

五、利弊——项目风险管理

1.墨菲定律与风险

*风险态度

*风险本质上是一种不确定性

2.风险管理与问题管理

3.风险管理——已知？未知？

4.规划风险管理

5.识别风险

*人随时随地会遇到风险

*风险识别技术

6.实施风险定性分析

*概率影响矩阵

*九新分析

7.实施定量风险分析

*预期货币价值分析

*敏感性分析

8.风险应对技术

*即使知识再多风险也不可避免

*规避、减轻、转移、接受

*实践中四个有效的风险处理最佳实践

9.案例实战：IT项目风险识别与应对

六、买卖——项目采购管理

1.采购管理——好买好卖

*要约VS承诺

2.规划采购管理

*合同类型

3.实施采购

4.控制采购

*合同方式风险应对

*合同中优先级

5.结束采购

*合同结束的主要工作

6.与分包商合作的几点最佳实践

7.案例实战：IT项目合同类型匹配

七、仁责——项目人力资源管理

1.咱们团队有力量

2.TEAM

3.组织类型对项目的影响

*职能型

*矩阵型

*项目型

4.规划人力资源管理

*RAM与RACI

*关于责任和授权

*组织的角色与职责

5.组建项目团队

*招兵买马闭门羹

*项目团队七种角色

6.建设项目团队

*影响项目团队绩效的因素

*团队建设技术

7.管理项目团队

*每个人心中的世界都不一样

*冲突管理

*跨组织协同（ResourceLeveling）与跨部门协调

*向左走？向右走？

*激励项目团队

8.案例讨论：如何面对技术大佬？

八、听说——项目沟通管理

1.沟通管理——倾听说教

2.案例：我真的没事么？

3.做好沟通管理的过程

4.沟通常用工具

*沟通模型

*沟通方式

*共同渠道数量

*约哈里窗口

*控制22分钟项目会议

5.IT项目报告怎么写

6.案例实战：编写IT项目绩效报告

九、神佛——项目干系人管理

9.项目干系人管理——人鬼神佛

10.案例：人总是非理性的

11.做好干系人管理的过程

12.干系人管理三原则

13.干系人管理需要讲政治

14.做一个好的谈判者

15.案例：IT项目干系人识别

十、搞项目——项目管理融会贯通

1.案例：武状元苏乞儿之降龙十八掌

2.整合——项目管理的哲学

开好头——项目启动

1、项目章程发布：名正言顺好办事

*项目的TQCS基准描述

*项目里程碑划分技巧与注意事项

*项目的制约与风险

2、识别干系人：人鬼神佛一个不能少

算好命——项目规划

1、项目计划的内容

2、项目规划的步骤

3、四级项目计划

做好事——项目实施

1、按照计划实施

2、项目执行步骤

3、项目问题处理万能公式

看好家——项目监控

1、变更控制九阴真经

*如何应对IT项目的范围蔓延与镀金

*CCB的建立与变更申请审批

收好摊——项目收尾

1.讨论：技术工作完成了项目就算结束了么？

2.合同收尾程序

3.行政收尾程序与注意事项

4.组织过程资产累计方法

案例：IT项目管理整套工具模板示例

小结：

1.易解项目管理——一图搞懂项目管理精髓

第三部分敏捷运维项目管理（可选，第3天）

一、认识敏捷

*敏捷是什么

*敏捷不是什么

二、用户故事

*敏捷需求描述

*用户故事的作用：一个段子不要对号入座

*用户故事的3C

三、价值流图

*项目工作坊workshop：“客户公司”项目流程梳理

*IT项目的七种浪费：过程价值流分析

四、看板原理

*看板游戏

*利特尔法则：提高工作效率和质量的公式

五、看板实战

*可视化工作

*工作流映射

*工作项描述

*限制在制品

*如何处理紧急工作

*累积流图度量工作进展

*管理流动

六、反思回顾：持续改进