项目管理核心精要与实战应用

课程提纲

1.  课程背景

组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。

在项目过程中，你是否曾经遇到过类似的项目难题：

团队成员同时接到了项目经理和部门经理的不同指令，而这两个不同的指令却让人无所适从……

项目已经进行到关键时期，更甚者已到后期，变更姗姗来迟……

涉及跨部门的项目合作，团队成员的工作总是很难推动……

供应商无法按时交货，还理由多多……

作为项目经理的你，在遇到上述类似问题时，该如何处理呢？你会采取什么样的策略呢？

课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。

2.  课程收益

w   掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。

w   具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

w   掌握项目管理的和方法与工具。

w   分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制。

w   理解项目控制的关键点，分享项目控制的诸多经验教训。

3.  课程对象

w   项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。

w   管理组织中复杂工作、重要工作的人员。

w   组织中与项目相关的职能部门经理。

w   从事项目管理相关工作人士。

w   对项目管理感兴趣的人士。

 4.  授课形式

5.  课程时长

系统学习：2~3天（12~18小时）

6.  课程内容

授课案例

l  动力与阻力的较量

l  人少活多怎么分配工作

l  是谁偷走了我们的效率

l  PM与“好变”的客户

l  这不是我得错！

l  囚徒博弈新解

l  项目管理落地实施导览图

l  受训企业提供的其他案例

课程导入

1.       现实工作的分类

第一部分 项目管理基础与思维

1、  什么是项目

l  独特性、临时性工作——项目

l  可交付成果

l  重复性工作——运营（运作）

2、  项目管理

l  平衡的艺术：项目管理铁三角

l  盲人摸象

l  项目的收益在哪里！

l  项目环境

Ø  项目相关方

Ø  项目的组织结构

Ø  残酷的现实：我们缺乏项目管理经验！

Ø  案例：又背了一个没有文档的“锅”

l  难缠的主！项目成功的标准

3、  项目过程

l  案例：广场找针

l  案例：空城计的管理学价值！

l  什么是结构化的方法

l  项目管理过程、十大知识领域、五大过程组关系

l  项目管理知识的层次

l  项目生命周期及其特点

4、  组织项目管理体系落地方法论

l  玩转项目生命周期阶段关系

l  案例：典型项目生命周期模型

l  组织级项目管理体系架构

l  项目/项目集生命周期、通用流程和程序文件

l  示例：项目管理体系模板文件

第二部分 项目管理硬功夫与软实力

1、  项目启动

l  项目启动决定了成败

Ø  项目的成功来自于早期

Ø  启动过程的目的

Ø  特色项目之六拍

Ø  特色项目之“三谈”

Ø  狂热启动  失败告终

l  并行还是串行：人少或多怎么办

l  启动不能太随便

Ø  项目启动管理要点

Ø  项目的生死、好坏都在章程中规定

Ø  项目章程的内容

Ø  项目章程示例

l  实战：小组启动自己的项目（将全程作为实战的项目，务必慎重）

l  项目启动会议

2、  项目范围管理

l  项目，本质是一个业务过程

Ø  杂志社的征订方案项目

Ø  理查德的项目开发指导

Ø  一匹跑得更快的马

Ø  多长时间完成？

Ø  人并非是理性的

Ø  从需求挖掘到需求满足的路径

l  收集需求

Ø  需求就是三种“要”的平衡

Ø  讨论：定义需求挑战是什么？

Ø  需求管理投入与项目成功的关系

Ø  收集客户需求的方法

Ø  一个“段子”不要对号入座

Ø  用户故事：从业务价值出发的需求描述方法

Ø  好需求的标准—SMART原则

l  项目范围说明书：交付什么成果

l  魔鬼藏在细节里——WBS

Ø  分解的原则

Ø  WBS的四种分解方式

Ø  分解心法

Ø  案例：自行车项目的WBS

Ø  案例：某信息化项目的WBS

Ø  WBS的表现方式

Ø  范围基准的概念

l  估算工作规模：故事点估算

Ø  故事点估算方法

Ø  估算扑克游戏

l  不靠谱的假设：项目的灰色地带

l  控制范围防止范围蔓延

Ø  项目变更管理的“九阴真经”

Ø  案例：某企业问题单（PR）处理流程

l  验收未通过的原因？

3、  项目进度管理

l  案例：小明的工作什么时候完成？

l  帕金森定律

l  项目管理箴言：没有计划的唯一好处！

l  计划的作用：提前和降低、计划保证方向

l  定义活动

Ø  活动清单

Ø  里程碑的作用

l  排列活动顺序

Ø  练习：排列活动顺序

l  估算活动和时间（工作量）

Ø  案例：一个精确的项目时间

Ø  获取项目活动资源

Ø  责任分配矩阵

Ø  自下而上估算

Ø  三点估算

l  制定进度计划

Ø  关键路径法

Ø  练习：路径法计算

Ø  项目进度计划

Ø  项目进度基准

l  控制进度

Ø  迭代燃尽图

Ø  站立会议

Ø  任务看板

Ø  市场不等人要提前完成项目，怎么办？

Ø  进度压缩：三加一跟

4、  项目成本和绩效管理

l  成本竞争是企业重要策略

l  应对风险的成本：应急储备、管理储备

l  是赔了还是赚了：预算、实际花费、实现价值

l  项目绩效

Ø  成本绩效

Ø  进度绩效

l  收集绩效数据：工时记录单（Timesheet）

l  监控项目绩效

Ø  累积图

Ø  控制图

5、  项目质量管理

l  案例：质量问题是要命的事！

l  案例：客户弃你而去的原因

l  质量、等级、精确、准确

l  质量管理三部曲：QP、QA、QC

l  解决问题的万能公式

l  常见质量管理方法：控制图、鱼骨图、帕累托图

l  一个Bug的旅程

l  案例：产品量化测试有评判方法

6、  项目风险管理

l  墨菲定律：不信邪就会中邪

l  风险基本概念

Ø  危？机？

Ø  风险的定义

Ø  风险三要素

l  风险识别

Ø  案例：这样的惊喜能不能少一点？

Ø  风险核对单

Ø  案例：某500强公司的风险核对单

Ø  风险记录不能太随便！

Ø  案例：风险登记册模板

l  风险分析

Ø  如何分析风险的重要性

Ø  如何描述风险的重要性

l  风险应对措施

Ø  威胁的四种应对措施

Ø  机会的四种应对措施

l  风险控制

Ø  风险控制的主要活动

Ø  问题和风险傻傻分不清

7、  项目沟通管理

l  项目上要沟通什么？

Ø  案例：驴是怎么死的？

Ø  案例：自动脑补机制！

Ø  案例：我真的没事么？

l  沟通是怎么发生的

Ø  沟通模型

Ø  沟通方法

Ø  沟通网络

l  绩效汇报汇报什么

Ø  绩效汇报这么写感觉真好

Ø  框架效应

Ø  如何把问题讲清楚？

l  案例：遇到重大问题，作为PM应该怎么办？

l  与干系人沟通的有效工具：问题日志

l  沟通需要被监督

8、  项目收尾

l  案例：赶紧做下一个项目，这个项目不用总结！

l  项目不能做成烂尾楼！

Ø  知识的分类

Ø  DIKW模型

l  项目收尾的主要工作

l  项目经验教训登记册

9、  课程回顾

7.  课堂准备

1、  投影机、白板、白板笔

2、  大白纸（A1及以上）每组4张（多备一些以防不时之需）；

记事贴每组3本（三种颜色，例如：红、黄、蓝）；水笔2只；

A4纸一包

3、  受训企业案例

为了增强培训效果，可以结合受训企业的实际案例进行课程展开，受训企业需要按照如下格式提供企业的实际案例，注意敏感信息可以用不用提供或用特殊符号代替。

案例格式：

【题目】：给案例起一个题目

【背景】：案例发生的基本的背景（时间、地点、人物、环境、关系），简洁而全面；

【问题】：案例中的问题点是什么，与自己的认知或者价值观有什么不一致的地方。

【选择】：面对这种情况，可以选择的方法和策略有哪些？您是如何权衡这些方法的利弊的。

【结果】：结果采用了哪种处理方法？

【评价】：您在本案例中所得到的经验（好的）教训（不好的）是什么。