培训对象

1、董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、董事会秘书
2、战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长等

课程收获

1、对集团战略绩效管理方法的全新认识与思考
2、与咨询专家、同行企业家的思想碰撞和交流
3、分享企业集团战略执行的最佳实践经验
4、掌握集团战略绩效管理变革框架与详细操作步骤

课程大纲

第一部分 中国企业战略执行变革内部挑战

头脑风暴：管控的核心是什么？

治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论

1、管控变革本质目的揭密

2、佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块：

2．1公司战略规划；2．2组织管控模式设计；2．3管理流程与组织变革；2．4人力资源管理与企业文化

案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例

3、认识【战略绩效管理】

3．1战略绩效管理认识误区：业绩评价

3．2为什么战略绩效管理在集团管控体系中处于主线地位？

3．3战略绩效管理体系建设的五步法

4．战略绩效管理体系设计第一步-变革前期准备

第二部分 战略绩效管理变革第二步——公司战略规划

问题探讨：多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异

如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?

5 战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》

6 战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系

7 战略地图绘制技巧：

集团战略地图（多元控股）+平衡计分卡+战略行动计划表；

单体公司战略地图（单一产业）+平衡计分卡+战略行动计划表；

职能战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表；

PESTEL 、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、 GE矩阵分析与战略地图关系

集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析

《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；

问题探讨：运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量？

将战略地图融入《十二五集团战略规划》

案例分析：

多元控股集团战略图最佳实践；

单一经营产业集团战略地图最佳实践；

职能战略地图最佳实践。

第三部分战略绩效管理变革第三步——组织绩效与个体绩效评价

没有绩效评价，何谈战略执行？

1. 将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？

注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法

2. 子公司、总部职能部门、集团关键岗位KPI与GS

3. 《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍

第一步初步收集KPI+GS推导指标；

第二步指标实操性检查；

第三步填写《指标解释表》；

第四步设计指标权重，指标赋值，填写《业绩考核表》

注：指标分解矩阵、五因素分析法、指标实操检查六项原则、指标解释表的作用、指标赋值与计分技巧、指标权重设计技巧

课堂互动：某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计

第四部分战略绩效管理变革第四步——战略绩效管理运作体系设计

1. 战略中心组织诠释

2. 集团战略绩效管理组织机构设计

战略管理部为何沦落为投资管理部？如何改造集团战略管理部门？

人力资源部如何与战略管理部分工协作？

3. 集团战略绩效管理流程设计

4. 集团战略绩效管理制度设计

5. 集团战略绩效管理表单设计

集团战略绩效管理整体流程介绍；

集团需要建立什么样分层组织保障机制，确保战略绩效管理实施？

如何规范战略KPI数据处理传递的流程？

如何追踪战略指标及计划，执行动态战略指导与反馈？

如何防止战略KPI数据传递中的“数据造假”？

如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接

咨询案例介绍：集团战略管理运作体系设计案例

第五部分 战略绩效管理变革第五步——运行实施

1. 战略绩效管理运行实施两大阶段

运行实施切换注意的几大问题

第六部分现场答疑