（一）课程简介

如何理解“互联网+”时代企业绩效管理模式的变化?什么是OKR？

如何运用OKR来确保部门、员工绩效与公司战略保持一致？

如何运用BSC+OKR实现公司战略绩效的有效监督与控制？

如何解决职能部门年度绩效指标设计难的问题？

如何解决难度大、干的多、出错多，考核分数反而低的问题？

如何解决绩效指标计分赋值、权重设计的问题？

如何成功地开展年底绩效面谈，以确保上下级对绩效理解的一致？

如何开展岗位价值评估，合理地在年底调整薪资架构？

如何建立年度绩效奖金池，合理地实现高层管理团队的薪酬平衡？

如何在年底评估绩效考核结果、薪酬、职业发展之间的关系？

……

战略绩效管理专业领域的权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示以战略绩效管理的强大管理功能。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握多层次战略地图、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。

（二）课程收益

了解BSC与KPI考核、MBO、OKR、EVA；

熟练掌握如何运用《战略地图》与《平衡计分卡》滚动修订公司战略；

熟练掌握如何运用价值树模型分解公司战略，落实各级KPI；

熟练掌握组织与员工绩效评价指标设计的操作步骤；

熟练掌握岗位价值评估、薪资架构设计的操作步骤；

熟练掌握绩效考核结果与薪资福利的接口处理技巧；

熟练掌握绩效考核结果与薪资福利运作规则。

（三）课程对象

企业董事长、CEO、总经理、总经理助理、人力资源副总、人力资源总监

人力资源部部长、总裁办主任、人力资源主管、绩效薪酬专员

专注于绩效评价、薪酬管理的研究人士

（四）课程大纲

序号

内容提要（标准课时：12课时）

第一部分互联网+时代下的“BSC+OKR”

1.1“互联网+”的前世今生与未来大趋势

1.2“互联网+”时代战略绩效管理的五大特征

扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？

BSC、KPI、MBO、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较

水火不容还是整合操作？

1.3“互联网+”时代战略绩效管理实践的成功要素

1.4“BSC+OKR“实战操作步骤解析

案例：深圳ABP股份、微软公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等

第二部分战略地图、BSC开发与年度报告

2.1“互联网+”时代的全球平衡计分卡协会最新研究成果

2.2“互联网+”时代的公司使命、价值观与愿景年度检讨

2.3年底滚动修订财务战略目标与指标

2.4年底滚动修订目标市场定位、产品与市场增长策略、客户价值

2.6年底滚动修订内部运营关键战略举措

2.7年底滚动修订学习成长关键战略举措

2.8年底滚动修订平衡计分卡与战略行动计划

案例：ABC多元控股集团、EDD（中国）装备、美宜佳、长安汽车、山重建机、潞安集团、美国陆军总部战略地图

2.4年底战略地图与BSC报告结构示例

圆桌会议：公司战略地图开发模拟

第三部分部门与员工OKR的年度、季度分解

3.1公司战略地图与部门Objectives的关系

3.2部门年度Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析

3.3部门年度Objectives设计步骤与方法

3.4部门季度KeyResults（关键成果）设计步骤与方法

工具：价值树、鱼骨图；案例三：ADD公司某部门KR设计

3.5员工年度Objectives与季度KR的设计步骤与方法

3.6OKR模式下是否不需要进行绩效考核？

圆桌会议：绩效主义毁了索尼？

第四部分BSC+OKR运行监督体系修订

4.1BSC+OKR整体运行管理流程介绍

4.2BSC+OKR的组织保障机制

4.3BSC+OKR的追踪、指导与反馈

1）平衡计分卡报告系统

（战略绩效追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

2）战略绩效分析会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

3）OKR述职报告

4.4BSC+OKR的数据收集与操作技巧

4.5BSC+OKR面谈

4.6BSC+OKR是否与薪酬激励手段挂钩？

圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论

第五部分年度薪资架构调整与绩效奖金池

5.1年度薪酬策略，理解薪酬策略对于薪酬管理的指导意义？

5.2年度职等架构修订——岗位价值评估工具介绍

5.3年底薪资数据与福利现状的深入调研

5.4年底薪资数据回顾分析与薪资架构设计

5.5年底福利体系设计与调整

5.6年底薪酬管理流程与制度调整

5.7什么是中高层人员绩效奖金池？年底如何分配？

确定中高层人员绩效奖金池的类型

计算各绩效奖金池标准总额与分配比例

确定绩效奖金池的资金来源

设计绩效奖金池的绩效奖金的分配规则

课堂练习：年底岗位价值评估修订

现场答疑