精细化管理是对现代管理的必然要求，也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。这是因为，精细化管理从根本上来说是一种介于企业与市场之间的中间组织形态，精细化管理在某种程度上可以理解为企业市场化和市场组织化的相互转化过程。

市场组织化是指在市场中引入企业行政机制，企业市场化则是把企业内的交易外部化为市场交易，利用市场机制代替原有的政府计划和行政干预来调节行业资源(包括资本、人才、市场等在内的广义资源)，通过内部市场化来将企业内部各生产部门车间和各生产环节的管理实现精细化。

企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。它使企业内部成本控制变被动为主动，充分调动了全员节支降耗的积极性。企业从上至下各部门、各车间、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体，都在追求自身效益的最大化，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径：一是多干活（提高工作量），提高自己的结算收入（工作量乘内部单价）；二是最大限度地节约支出、减少投入（材料、电力等各项支出），结算收入减各项支出即为每个市场主体的劳动报酬。从而将各个员工的自身利益与企业的整体利益有机地结合在一起，使企业各环节的成本控制变消极为积极、变被动为主动，同时提高了每个员工的劳动积极性，最终达到企业整体效益最大化的目的。

推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业避免缺乏利益机制、竞争机制，管理成本高、办事效率低等弊端的必然选择。推行内部市场化管理已经成为国内众多生产型企业的共识。以煤炭行业为例，由于计划经济的影响，长期以来一直存在着管理体制僵硬和成本意识薄弱等弊端。

一、管理体制僵硬

在引入市场化管理机制之前，内部管理机制主要沿用行政手段为主，部分单位小范围承包为辅的管理模式。行政手段的管理模式带来了服务单位和被服务单位不能互相制约，资源浪费，低劣服务，形成了恶性循环；部分单位小范围承包的指标和数据也不尽合理，但在行政管理手段的干预下，经济往来僵化地开展，不仅限制了单位员工节支增效的积极性，同时由于人为的随意性伴随着很多不正之风随之而来。例如由于人为因素的增多，单位过多的精力不是投入在本职生产工作中，而是跑关系，跑指标，跑奖金，工作干好干孬一个样。从而使管理形式化，难以起到应有的作用。

二、成本意识薄弱

好多煤炭企业的工程建设都是边设计边建设边生产，各单位都形成了为完成上级下达的生产任务不惜一切代价的观念，重生产轻效益，单位所发生的施工费用、安装费用不管找到哪级部门、哪级领导一律同意，长期以来形成了盲目投入的习惯；浪费惊人，更别说节支提效的成本意识了。造成了任务指标虽然完成，但成本投入过高，效益低下，工资收入水平上不去等现象。

山东枣庄矿业集团公司在引入市场化机制之前，管理粗放，效益低下，浪费现象也曾十分普遍。而在推行内部市场化管理之后，不但摆脱了原有管理机制的一些弊端，激发了单位员工的积极性、主动性，降低了生产成本，经济效益也明显提升。具体来说，山东枣庄矿业集团公司内部市场化管理的主要举措如下：

一、改革管理机制

这是一个根据本级市场主体内部组织结构，界定内部利益主体的过程。枣矿从市场化管理需要出发，为强化管理，充分调动各方面的积极性，打破了原先经营管理范围，着手等标准，按照利益相对独立的原则，相继成立了煤业公司、洗运公司、运销公司、物业公司等专业公司。

二、营造市场体系

有了市场主体，就要设置交易对象和交易办法，也就是各级市场主体要根据上一级市场主体核定的成本责任范围，构建相应的内部成本要素市场体系，制定运行考核办法。枣矿按照成本要素，构建了专业市场，并制定了市场运行办法，使市场具备了交易结算的条件。

三、完善价格体系

1.成本价格测算委员会

为保证内部测算价格的科学合理性，各级内部市场都成立了价格测算专业机构，即价格测算委员会。制定工作制度，明确其职责（制定内部市场价格测定原则）；组织内部市场价格的测定，并不断修改、补充、完善价格体系；按照仲裁意见或实际需要进行价格的修订；受理专业公司修订价格的建议，等等。

2.制定测算原则

各级价格委员会参照上级市场主体的价格测算原则，明确本级的价格测算原则：一是要确保完成集团公司下达的各项生产指标；二是将全矿按产业类型分类、组织形态各级核算主体的总体价格测算基数不得突破上级主体的成本分解指标；三是测算基础数据要科学合理。

3.确定测算依据

各级内部市场价格的测算的基本依据是：依据上级下达的年度生产经营指标，采用倒挤成本法，结合往年本单位的成本指标完成情况，在合理压缩部分开支、相应增加职工收入的基础上，进行内部产品或劳务收购价的核定。

4.组织价格测算

价格测算工作是一项系统工程，它需要市场主体内部包括工程技术等各类专业人员共同参与才能完成，才能确保价格的准确性、完整性和可操作性。各级市场主体的价格测算本着从实际出发，以上一级内部市场政策为导向，以增收节支、内部挖潜为目标，采用因素分析法、零点利润法，在核岗定员的基础上进行了全面系统的测算。

通过以上工作的实施，由上一级市场价格测算委员会对市场价格核定后进行分类汇总，形成完整的内部市场价格体系。

四、规范制度体系

每一级市场主体，在实施内部市场化管理时都制定相应的管理制度，包括内部市场化运行办法。各工种岗位责任制、各种与市场化收入挂钩考核的奖罚兑现制度等内容，都是内部市场化管理制度的组成部分，从而构成了内部市场化管理的制度体系。

通过不断规范市场行为，细化考核管理，实现了凡事有章可循、凡事有人管理、凡事有人监督、凡事有奖有罚的管理成效。

五、严格考核体系

通过制定一系列管理制度，依据不断完善的价格体系，确立了内部双向考核结算模式。即横向和纵向结算模式。

1.横向结算：集团对专业公司的结算为一级结算；专业公司对所属基层单位的结算为二级结算；所属基层单位对班组的结算为三级结算；班组对个人的结算为四级结算。

2.纵向结算:一级纵向结算是专业公司之间的结算；二级纵向结算是专业公司所属基层单位之间的结算；三级纵向结算是班组之间的结算。

通过一级市场日常监督检查和制度性评优找差工作，推动了市场化管理的规范发展，保证了考核的公平、公正。

山东枣庄矿业集团公司的内部市场化探索出了一条精细化管理的崭新模式，极大地提高了管理效能。主要体现在以下几个方面:

一、提高劳动生产率

枣矿在推行内部市场化管理过程中，以价格为纽带，将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，把每个环节的工作量化和细化到价格中去，通过价格结算决定收入高低。利用这一新的分配机制，调动了职工的劳动积极性，提高了劳动生产效率。

二、最大限度地降低了成本

实行内部市场化管理后，各市场主体自觉把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用增加了，就减少了工资收入，等于从自己腰包里往外掏钱，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用、支出，使成本不断降低。

三、推动下岗分流再就业

实行市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组合，人多了自行分流下岗，人缺了自行到人力资源市场招聘员工。劳动力得以自然的流动。

四、使产品质量得到不断的提高

形成内部市场以后，产品或服务质量的好坏，也直接影响到市场主体的收入，激励了职工去提高产品或服务的质量，从而为该矿打造品牌产品奠定良好的基础。

五、促进后勤由服务型向经营型转变

实行内部市场化管理后，将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务，按服务数量、质量和规定的价格进行核算，提供的服务数量、质量和规定的价格进行结算，提供的服务数量多、质量好，收入就高，反之，就、没有收入或减少收入。后勤服务单位为了增加收入，主动想尽办法搞好服务。

总之，无论是煤炭企业，还是诸多生产型企业，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和加入WTO之后，都面临着愈加激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须从市场经济的角度出发，建立适应市场、面向市场的运行机制和应变的精细化管理体系。