当今职场用来传达和协调工作任务的方式已经较从前发生了很大变化，电子邮件、即时通信、网络会议等数字工具大行其道。他们在高效便捷的帮助组织工作、节省成本的同时，也引发了一系列问题。新技术的运用带来了信用危机，跨时区沟通的文化差异也称为了一个主要问题。

1. 虚拟团队：运用或操纵数字工具 数字化工作的第一大模式是团队成员分布于四面八方，相互之间通过数字工具(比如IP语音、电子邮件、即时通信或网络会议)进行交流。由于见面交流的机会有限，团队成员之间建立信任、协调工作会变得更加困难。

2. 遥控：通过数字工具进行操作 第二类虚拟工作利用数字技术协调的不是人际关系，而是人与物的关系。例如，在造纸厂和炼油厂，操作人员会通过遍布整个厂区的感应装置采集数据，在此基础上从电脑终端发布指令，激活启动装置，改变设备的运行方式。遥控的问题在于，通过数字界面操纵实物会改变工作结构和员工对操作对象的理解和信任。以前员工是从实物中获得认识和理解，而现在他们必须控制这种冲动，放弃往日的直接感触，转而学会信任技术。

3. 模拟：在数字工具内操作 第三类虚拟工作并非要协调人与物的关系或人际关系，而是要完全消除两者之间的联系。用数字工具完全代替真 人或实物。模拟的问题在于，人们对模拟软件过度信任，以至于认为模拟可以完全代替实物。

许多企业出于经济利益考虑，正在利用虚拟技术将业务外包到用工成本低廉的国家。这种新型工作方式对于知识传播的影响值得关注。在异地人员之间传递知识仍然是公司面临的最大挑战之一。这需要一种新的工作模式来有效管理分布性知识对组织结构的影响。作者以一家美国汽车生产商的外包业务为例说明这一变化。

这家美国汽车生产商将工程设计业务外包给印度。为了确保印方不仅接受产品知识，而且根据需要转化，美方制定了一套五步流程，其他面临类似问题的企业也同样可以借鉴这一流程。

1. 界定工作要求 首先，必须清楚说明每一项需要做的工作。

2. 监督进展 要建立某种机制对工作进程进行监督。

3. 加工回件 回件很可能与自己的预期不符，甚至需要返工。

4. 规划任务 合理地规划任务可以节约资源并且适时安排各项工作。

5. 审查质量 协调人员还应当采取合适的把关模式对回件质量进行审查。

诚然，并不是说掌握上述方法的关键就可以解决所有虚拟团队的组织问题，其中还包括人性因素。说到底，合作，才是共赢的根本之法。