如同可能被忽视一样，也有一种倾向可能过分夸大过去奉行了网络核心型战略的企业所带来的“益处”。尽管目前常有人将“网络核心企业”理解为作为一个实体的企业成为其生态系统的核心，但事实上，使一个企业真正成为网络核心的是它所采取的行动是否产生了网络核心企业的功效。尽管我们有时会使用“核心”一词来指代这样的企业，但是我们切要牢记，我们这里所关注的是这类企业的实际行为，也即看它们的行为是否与网络核心企业的角色要求相一致。微软公司、沃尔玛、易贝公司并不是在所做的每一件事情上都像是网络核心企业，尽管我们相信它们的成功在相当程度上可由它们所推行的网络

核心型企业战略来解释。就拿微软公司来说，它并不是在所做的每一件事情上都是一个无瑕的、纯粹的网络核心企业，也不见得它是一贯表现最佳的企业。在许多的方面，比如在财务软件或网络游戏方面，人们会认为，要避免微软公司成.为一个像支配主宰者那样行动的企业，只有通句:其竞争对手对其施以有力的限制性影响，以此抑止其垄断行为。而且，就像所有成熟的网络核心企业一样，微软公司还必须顶住这样一种压力，即出于增长动机而侵占生态系统中所有缝隙市场。这是一种为了短期利益而牺牲生态系统长期的发展与健康的做法。我们的观点归纳起来就是:支配主宰型的垄断者，只会是其行业的一股阻碍力量，这一点是不言自明的。但公正地说，微软公司目前还远不是这样的角色。它在一直遵循一种网络核心型战略。而且，现今的微软公司也许比以往任何时候都必须更加专注于这一战略，并设法寻找途径使它的生态系统得到成长。