这是一种的高度体现企业家精神的做法，该公司甚至还对此引以为傲。肯尼思?莱本人在1996年描述他对创新的允诺时这样说道我们期望从今往后的5年中，公司利润的40%将来自于5年前并不存在的业务。这需要再创公司，改造目前我们所做的业务。”9在“无需获得公司批准”、“你想做就去做”这样的文化促动下，公司孕育出了从安然在线到天气衍生物等诸多的新业务和新的业务模式。1(1安然公司创造了一种利润驱?动的文化氛围，“明星部门想做什么就可以做什么”和“顾客及股东的需要服从于明星部门的需要”。在这样一种环境下，要遵循一种关注更广泛问題的有利于生态系统健康的战略，就几乎是不可能的。11尽管这创造了使安然公司备受推崇的“创新”记录,但也意味着，安然公司的几乎所有的创造力都不是放在通过关注价值创造或价值共享来改善其生态系统的健康上，而恰恰是在价值攫取方面。

这就注定了安然公司要辉煌地死去。本来安然公司是可以通过改进其生态系统的效率而为网络带来一些价值的。但是，只要它为这个生态系统创造出些许的价值，它就要迅速地据为己有。为此，它发明了各式各样的新工具，不惜以牺牲网络其他成员的利益为代价，来为它自己擭取利益服务。很多的这些新工具，只不过成为了它博弈于市场的新手尼亚州授权一家独立系统运营商（ISO)负责能源市场的供求平衡。该独立系统运营商可以在必要的时候，从供应商（如安然公司）那里购得产品，然后再售给中间商C如太平洋天然气和电力公司（PacificGas&Electrie))。有时，它甚至要付钱给供应商，请它们把多余的电输往州外。