传播技资的预算和评估过程中缺少管理层的介入，这在很大程度上是因为测量(或者至少认定)营销和传播投资回报方面的困难。在不知道你的投人能获得多少回报肘，最好的办法就是尽可能少地投入，而希望获得最大回报。这并不是说许多组织不相信营销和传播对其成功至关重要。事实上，像宝洁、联合和l华、耐克、可口可乐这样的组织，其基石恰恰就在于高度成功的蕾销，尤其是传播项目.但是，对于绝大多数组织而言，营销传播，无论整合与否，并不是一个主要问题，因此就常常在诸如管理结构和项目开发筹资这样的基础问题面前显得无足轻重.我们将在第10章讨论测量的问题，在那里的讨论将为决定企业应当对营销和营销传播投入多少及如何测量投资的结果提供基础。

在本章中我们首先讨论组织中营销传播职能或活动的管理，然后讨论组织在什么情况下应当对营销传播类的开发和持续性活动付钱.付多少钱.

营销传播管理的传统方法

在大多数组织里，蕾销传播多数情况下被认为是一种职能、一个部门或一个活动领域，因此就处在传统的命令和控制的管理方式之下.圈9-1描绘了一个典型的企业组织结构.动之下有若干群体处理与该职能有关的具体事务。经营控制产品制造/开发和销售，财务处理会计、账单和薪金，营销则负责客户接触、市场策划、产品管理，等等.它们是各自独立的部门，是各自向企业高级管理层报告的独立职能活动。有趣的是，在大多数组织结构中，职能群体相互之间或者与其在组织中的兄弟群体之间几乎没有互动。如果营销传播想要与生产部门交流，它必须先揣着命令链条上行、再沿着另一个部门或群体的同一链条下行。这样，基本的协调就发生在组织的顶端，由高级经理做出影响组织实际日常活动的决定。