2016年OKR开始了其中国之旅，在未来我们仍旧坚信有越来越多的企业会尝试OKR。要正确地面对OKR实施的挑战，为OKR的中国之旅交上满意的答卷，我们还是首先来理解下OKR战略管理模式的适用情景与OKR的源起。

1.OKR战略管理模式的适用情景

全球的商业环境在快速地刷新、迭代，我们都在竭力地设法预测未来，以期进而掌控未来。 大多数公司战略都建立在企业家对于未来特定的信念上，一旦选定了战略，企业就需要全神贯注地执行，投入最优势的资源期望通过坚持、执着和强大无比的战略执行力而获得成功。

但是很遗憾的是，现实的残酷却又迫使我们不得不去面对一个事实：未来是那么的不确定。我们一直崇尚 “成功=战略×执行”的公式，但是在每年的滚动战略修订后，我们很快就会发现在执行中很难精准地把握并影响战略行动。 而一旦遭遇了战略失败，人们往往是在执行上去找问题。 而令人遗憾的是，即使拥有了正确的战略与执行，成功并不总是如期而至。 看似完美的战略加之有力的执行，其结果却不尽人意，甚至背道而驰。

佐佳咨询认为战略预测、规划与环境的不确定之间往往会发生的冲突，未来的难以预知与按照未来可预知的思路规划未来，本身就是一种矛盾，在今天风云变幻、快速迭代的互联时代显得尤为突出。因此基于可知未来的战略规划与执行效果欠佳，也就在情理之中！我们发现不确定性的 “运气”是如此重要，不仅仅是因为它是那么的变幻莫测、难以把握，更重要的是因为它的变化趋势会影响当初我们制定的战略的正确性。 似乎所有成功的企业家都有需要拥有一个共同的特质，就是他们不仅仅能够用战略愿景来凝聚人心，还能够对“运气”进行监控与管理，能够在企业内建立其鼓励创新的战略执行氛围，容忍、鼓励公司员工在执行中不断地“试错”。 企业家必须擅长根据自身企业所在商业环境的特性在“战略×执行”和“方向×试错”两种战略管理的模式中作出正确的平衡与选择。

“方向×试错”不是让我们普遍地、毫无节制地去尝试所有可能实现战略的路径，也不是让我们“摸着石头过河，走到哪是哪”。 而是让我们保持对复杂环境迭代的警惕和敬畏，试错应当是一个在可控范围内的低成本尝试，小步快走、积极试错、积极调整，最终明晰战略目标并找到战略执行的有效路径。

“方向×试错”就是O KR 诞生的战略管理模式的情景！

2.OKR的源起

那么什么是O KR ？它又是如何支持我们在“方向×试错”的情景中开展公司的战略管理？这需要从O KR 的缘起谈起。 1979年底， I ntel 公司 开发的微处理器8086，正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境。现实是没有时间重建8086的优势。 Intel 公司 如何用一手烂牌打赢强大的对手？ 这是当时I ntel 公司新掌门人安迪·格鲁夫（Andrew S·Grove）执掌I ntel 后的的重要使命之一。安迪·格鲁夫 首先 与 摩托罗拉 进行对标分析，他们认为尽管形势非常严峻，但 I ntel 公司与 摩托罗拉 对比仍旧有自身的几个方面的 “优势”分析：

1）Intel公司拥有广泛的产品系列和系统性能；

2）Intel公司有出色的技术支持和较低的 运营 成本；

3）借助Intel 公司的外部设备，相关产品能够以更快速 地 进入市场；

4）借助Intel 公司的设计辅助工具，工程师可以更高效地开展工作；

5）Intel是技术领先者，专注于内存芯片、微处理器和操作系统研发。

安迪·格鲁夫拟定出具体的实施方案，配置Intel公司优势资源应对摩托罗拉带来的挑战。安迪·格鲁夫并没有重新调整Intel公司的产品领域，他把这场战役命名为“粉碎行动”，“粉碎行动”就是要“建立一种紧迫感，并启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战”，其目标O就是：“使8068成为性能最好的16位微处理器系列”。在这场战役中，安迪·格鲁夫使用了自己的秘密武器助力“粉碎行动”，这个秘密武器就是目标管理。目标管理犹如一个涡轮增压机为Intel公司前进动力增压，推动Intel飞速前行。

Intel公司当时并没有将这个目标管理工具取名为OKR，而是称之为IMBO, 安迪·格鲁夫告诉Intel公司每一位经理秘密武器IMBO是什么？IMBO包含了目标O与KR关键工作成果两个部分

O 是Objectives，KR是Key Results，即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况管理工具和方法 ；

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果。

安迪·格鲁夫解释道：这种IMBO的两个关键词是 “目标”和“关键成果”， 它们分别对应着目标与关键成果，目标是方向，关键成果是评估。

安迪·格鲁夫要求围绕着“粉碎行动”的目标：“使8068成为性能最好的16位微处理器系列”展开目标分析。

图：INTEL公司在“粉碎行动”中的“OKR”示例

安迪·格鲁夫给予的指示十分明确，“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”直到这些事项有效完成之前，公司上下都应将其视为优先事项。作为一家估值数十亿美元的公司，决定性的转折就发生在那一瞬间。“粉碎行动”的开始，英特尔靠的是给用户画馅儿饼的“未来产品目录”，看起来都是一手烂牌。然而当我们把视野放大，时间拉长，却看到一场史诗般的胜利，安迪·格鲁夫秘密武器OKR的价值就在于：

实现短期聚焦；

唤醒全员加速；

凸显长期愿景。

安迪·格鲁夫秘密武器OKR确保当时的Intel将整个组织的力量都聚焦于“粉碎行动”的目标上，进而获得了巨大成功。

OKR工具的方法论最初由Intel公司首创的，而其在实践中真正地被发扬光发是在Google公司，Google公司在成立不到一年时就引入了OKR工具，当时是随着原Intel公司负责产品开发、市场与销售的约翰•道尔(John-Doer)投资Google后引入的，约翰•道尔在1974年加入Intel公司，1999年将OKR介绍给当时 Google联合创始人兼CEO拉里·佩奇（Larry Page）。 约翰•道尔在专著《这就是OKR》中描述了当初把OKR介绍给拉里·佩奇的场景。 “Google来源于10的100次幂（方），代表互联网上的海量资源。但肖恩·安德森在搜索该名字是否被注册时误打成了“Google”。谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，由拉里·佩奇和谢尔盖·布林共同创建，被公认为全球最大的搜索引擎， 业务包括互联网搜索、云计算、广告技术等，同时开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于 AdWords等广告服务。 其主要发展历程如下：

1999年下半年，Google公司网站“Google”正式启用；

2010年3月23日，Google宣布关闭在中国大陆市场搜索服务；

2015年8月10日，Google宣布对企业架构进行调整，并创办了一家名为Alphabet的“伞形公司”（Umbrella Company），Google成为Alphabet旗下子公司；

2015年“世界500强”排行中，Google重返榜首，苹果和亚马逊分别位居第二和第三名

2015年11月4日，Google无人机业务主管沃斯透露，预计2017年推出无人机送货服务

2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，Google以2291.98亿美元的品牌价值重新超越苹果成为百强第一；

2017年度全球最具价值品牌500强排行榜（Brand Finance），Google再次荣登榜首；

2018年根据StatCounter-Desktop Browsers统计，Google的的Chrome浏览器，其全球市场份额为67.63%，继续称霸全球。

Google公司在实践过程中发现OKR适用于公司、团队以及个人，是一种简便易行的目标管理工具。它一直伴随着Google公司成长，直到今天Google公司仍旧将其作为内部绩效管理的一个主流的工具。

Google公司认为实施OKR的基本方法是：首先要设定“目标”（Objective），Objective的设定必须达到明确、可衡量的标准，例如 “我想把公司做的更好”就不符合明晰、可衡量的标准，而 “让公司销售收入提升30%”、“让公司利润提高30%”则是符合明确与可衡量的标准；其次在清晰的设定并定义目标后，还需要围绕目标的实现进行必要的驱动因素分析，设定若干支持“目标”（Objective）实现的、可以量化的“关键工作成果”（Key Results）。

Google实施OKR是按照年度、季度周期来设定“目标”（Objective），年度目标统领全年，来自于Google公司战略愿景的最直接分解；季度目标则结合互联网时代瞬息万变的外部环境来进行调整，但一般在季度调整后目标就不能随意改变,每季度还需要根据季度目标驱动因素分析的结果设定KRs。

此外从组织层级上看，Google从公司、团队、主管到个人都有不同层级的OKR。Google公司认为OKR的总体数量要适度，如果OKR太多会导致员工的工作失去重点、缺乏聚焦。因此在Google每一个人每季度通常会制定4到6个O，每个O又分别对应着不超过4个的KR。到了季度末，员工需要给自己的KR打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。

Google公司上至CEO下至每一位基层员工，所有人都有对内公开的OKR，在Google公司内部信息平台上都能按权限检索到到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR实施情况。Google公司认为OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作，OKR不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。例如Google的一位员工在提出晋升申请时，首先需要看的就是自己过往的OKR成绩，这样能对自己为公司做过的贡献大小了然于胸。

Google公司OKR案例中实施的关键要点如下：

1）设定年度、季度双周期OKR

Google 公司每年度、季度都有OKR，年OKR确定后并不是一成不变，而是根据季度的实施验证来修订年度O KR 。一般来说没有特别理由O变动的比例相对小，但是K R 变动频度很大，甚至在一个季度中有若干次的调整、迭代。O KR 在实施过程中，季度O KR 可以迭代年度O KR ，但是季度O KR 迭代年度O KR 必须要有依据，有足够的理由说服自己和同事。否则如果随心所欲地调整，那么O KR 就成了“做到哪里就写哪里”的记录表了，根本发挥不了其挖掘员工创造力、激发自我驱动力的初心了。

2）O要有野心，KR可量化，ACTION可操作

Google 公司OKR 分为O目标、KR 关键工作成果、ACTION 行动计划三个部分，O要具有野心、挑战性的特征，可以是一个方向,可分为“愿景型OKR和承诺型OKR ”；KR 则是度量O在本周期是否实现，因此必须量化可评价；ACTION 行动计划则一般以周为频度，为确保K R 实现而采取的具体行动，这种具体行动具有很强的可操作性。

3）公司、团队、个人层面都有OKR

与FACEBOOK 不同的是， Google公司OKR是全员实施的。FACEBOOK 的O KR 不是强制的，而是可以选择，这一点上华为公司在引入O KR 时候也是采取了和F ACEBOOK一样更为宽松的OKR 。由于全员实施Google 公司的OKR 更加强调上下、左右OKR的对齐。如果有人没有展示他的OKR，管理者可以定期发邮件，列出黑名单。

4）全公司透明公开

Google公司OKR是一个“令人发指”的沟通工具，因此强调全公司透明公开，Google公司OKR软件基本对每个员工都是设置同样权限。透明公开的目的就是为了促进 Google公司创意工程师之间的有效沟通，进而确保部门协作的高度协同。

5）强调上下左右对齐，但是更加强调优先顺序

公司、部门、个人OKR可以“自上而下也可以自下而上”，两个方向收集O KR 时候可以的各占50%精力，但是最后的O KR 贡献最好是60%都是底层员工创造最佳。公司OKR不是部门OKR汇总，部门OKR也不是个人OKR 的汇总，而是不超过5个最为优先级别OKR 。

从GOOGLE公司案例我们可以看出， OKR 可以给G OOGLE 公司带了以下几个方面的好处：

促使GOOGLE公司思考目标O，理顺优先级别，最主要目标会随之浮现；

OKR促使GOOGLE跨部门沟通更顺畅，让每个人都知道需要如何互相配合；

从年度到季度O到KR再到ACTION，有效地平衡长周期战略与短周期运营；

GOOGLE公司的OKR强调“少即是多”，优先、聚焦等思想能让员工集中地为战略而努力;

OKR与绩效考核分离，使员工不以考核为目的工作，极大地挖掘了员工的创造力。