【课程针对什么问题？】

怎样才算是真正有效率的运作？

我只负责生产线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份是不够的，我应该怎样做才能令生产线的整体运作得最好？

试看一些落后的、但却又被很多企业人员奉为〝金科玉律〞的管理及运作概念如何将他们引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？

工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT 或TQM等，怎么办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？

各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？

生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定〝前松后紧〞？临交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？

每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在那里？TOC对此能提供一个怎样的答案？

怎样看待工厂的产能(capacity)？有人说产能愈多愈好，几乎每个部门都尽力争取；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？

订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？

物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍然是那么迟？介绍Drum-Buffer-Rope (鼓—缓冲—绳子) ——— 一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。

怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生产进度不受影响？介绍Buffer Management (缓冲管理) ——— 一个十分著名的TOC机制来监察生产运作。

每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？如何取舍？

为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划，却不见营利有相应的改进？

有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警号，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？

衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？

各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？

生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚合作，携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？

【课程简介】：

TOC改善目标

缩短生产周期（由发料至出货）起码一半

大幅提高准时交货率至98%或以上  

更有效及更具前瞻性地管理生产产能 – 因而更能应付市场需求的波动

暴露隐藏的产能 – 因而避免了不必要的投资开支

为订单进行排程，变得非常容易(尤其在急单的加插)，而所出排程远较容易执行

建立能力，甚至不怕接小批量订单

在制品库存减少起码一半

减少所有其他库存

改善企业的现金流

大幅减少或免除加班

减少因订单的跟催、重做、及旧运作模式的混乱等而引起的开支

生产线员工面对的压力大降——导致疲劳减少、工作质量提高

【培训目标和目的】：

●  透彻理解生产运作管理的问题及其产生的根源。寻找他们背后的规律、法则和秩序。

●  掌握大幅度改善生产管理（缩短生产周期、降低库存和提高准时交付率等）提高企业竞争力和效益的方法。

【学员对象】：

 企业最高领导层：董事长、总裁、总经理、厂长、总工，以及企管部、生产部、质量管理部、物料部、电脑部、产品研发部、财务部、营销及市场开发部、工程部、维修部等部门经理及车间主任等。